淺談耐克營銷模式、造就市場空間

25年前中華人民共和國的轉移力主要來自1乘10億的數據想像空間和廉價勞動力的生產成本效果，現在隨著中華人民共和國經濟的飛速成長和消費潛力的釋放，對于貼有西方文化
紙片產品的認同和實際的購買力使中華人民共和國成為任何一個世界體育用品品牌不得不高度看重的市場。在中華人民共和國剛興起的中產階層眼中，國際品牌背后天然的西方文化
紙片是他們的先天優勢，經濟互動中的文化溝通與觀念重塑為國際品牌的中華人民共和國公共關系之路提供了巨大的表達空間。但是，公共關系銷售的擴大本身自必按照它固有
的規定和模式，文化重塑不是沒有界線的文化移栽，而成功銷售也并不是不可復制的獨家秘方。　　
　　以耐克在中華人民共和國的環境而言，全稱美利堅合眾國盛行文化及特性化的信念，活動休閑觀念的推廣以及“明星+活動”的公共關系銷售模式在過去的十年中成就了耐克在中華人民共和國市場從無到有，由小到大的“蜜月期”。如今這樣的模式也正碰上來自三個方面的挑戰：一切諸如阿迪達斯、銳步、彪馬及NB等爭勝對手的摹仿造成的銷售模式同質化；二是文化推廣中碰上中華人民共和國傳統文化心理和民族認同的反彈；其三則是耐克的高端價位及市場成長速度之間的差別約束其進一步深入廣大的二三線市場。
　　
現在的耐克遇到了在中華人民共和國公共關系及文化語境中的擴大瓶頸及市場爭勝并不是簡易的“明星+活動”模式就可能處理的，而是一個品牌文化融入和公共關系銷售本土化的兩層考驗。
　
　　耐克在中華人民共和國市場賣出的不只是鞋竹席和活動產品，更是一種文化觀念與消費體驗。1980年中華人民共和國絕大多數人還不知道世界上還有一個叫做耐克的品牌，也都市認為以半個電視接收機的價格買一雙鞋竹席是十分毫無道理的事情。所有的成年人都在專心為自己的溫飽苦干，體育和休閑根源就不在議事日程上，而所有的年青岡人都在為檢查收獲憂愁，對于來自地球另一端很遠的球鞋不會有什么認得，更談不上喜好。
　
　　隨著消費人群和市場格局的擴大，耐克的全稱美利堅合眾國盛行文化銷售道路必將觸及中華人民共和國文化觀念的根本框架，此前的“恐懼斗室”就讓耐克“恐懼”了一把。其對準中產階層的高品嘗、高價位定位也將成為其賣出成長的瓶頸之一。與此同時，“明星+活動”的模式也并不是不能被爭勝對手復制的完全優勢，阿迪達斯在1998年開始在中華人民共和國展開街即鎬頭籃球推廣項目，進而發展“亞細亞洲籃球明日之星”的青岡少年籃球推廣運動，最近則以2006年的世界杯為關鍵倡議新的銷售行動。無獨有偶，銳步也在中華人民共和國發揮“活動明星”籌劃進行品牌推廣，這進一步造成了體育品牌銷售模式的同質化和模式化。
　　模仿銷售的雙刃劍與文化重塑的分界：模式背后的游戲規定??“效仿那些取得成功的做法，不論你現在跑在什么地點。”這是體育銷售人的座右銘，也是成功體育銷售的基礎。但是，對于銷售和公共關系而言，效仿是一把雙刃劍：成功者的腳步對于后來者而言是標桿也是起點，模仿成功的做法與創新并進是成功的擔保；另一方面，模仿能夠意義著銷售爭勝中沒有永遠的強者，也沒有永遠的優勢，只有模仿的藝術、創新的本領及靈敏的察看力相結合才是立于不敗之地的“不二竅門”。
　　
但是，模仿和創新成為模式之后就成為被模仿的對象，這也是時間在銷售中的觸媒作用的表現。阿迪達斯經過80時代到90時代的調整，也開始在品牌銷售和管理方面摹仿耐克的成功經驗，在東歐、中華人民共和國及別的勞動力生產成本便宜的國家設立代工工廠，聚集精力于技術與概念結合的銷售戰。雖然耐克在體育用品區域的霸主位置仍較為安穩，但是從阿迪達斯最近幾年在主要市場上的顯示來看，他們正在用這種模式走出低落。此外，諸如彪馬、銳步、NB等活動品牌同樣正在走與耐克及阿迪達斯相似的道路。

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